2025年是中国进行十五五规划的一年，是要对我国未来五年开展的关键期进行统筹计划，谋篇布局的一年。在影响未来开展诸因素中，对科技开展影响至关重要的数字科技人才开展规划首当其冲。大到国家，小到企业，科技开展的关键都离不开数字科技人才队伍的支撑。中央人才工作会议、党的二十大报告等纲领性文件将“加快建设国家战略人才力量”列为实施人才强国战略的关键任务，明确提出培养战略科学家、一流科技领军人才、青年科技人才、卓越工程师等七类人才的具体目标，并强调顺利获得深化人才开展体制机制改革、优化人才评价体系等配套措施保障战略实施。

图1  党的二十大报告提出的七类国家科技战略人才

国家科技革命的大战略离不开企业数字革命的小战略，在未来的全球竞争中生存，企业的数字化战略推进的效率如何？成果如何？直接影响着国家科技革命战略的实现。华为打破5G芯片封锁，Deepseek横空出世，中国航天事业的领先成就，包括最近小米公司开发出了3纳米自研芯片，这些科技成果的取得，既增加了企业的核心竞争力，更是为国家科技进步和突破“卡脖子”问题做出直接贡献。这背后，正是我们许多企业尖端的科技人才做出的突出贡献。

“未来一切企业都是科技企业”，数字化产业和产业数字化，无不以科技为第一驱动力来实现高质量开展。每一个企业都需要数字化转型，都需要史无前例规模和质量的数字化人才。德勤（中国）公司2023年的研究表明，我国数字人才的缺口在当年就有2500万~3000万，并且在不断扩大。麦肯锡2023年发布的报告称，到2030年，中国仅AI人才缺口将达到400万。这些数字超出了我们过去对任何一类人才需求规模的想象，未来的企业中，数字科技人才的占比必然会越来越大，并逐渐承担起企业高质量开展的重任。

现实中我们发现，许多企业都认识到了数字科技人才对企业开展的重要性，纷纷加大对数字科技人才的引进和培养力度。在金融企业里面，拿招商银行来说，10年前，其科技人才占比为2-3%左右，近些年不断加大研发投入和科技人才引进力度，2024年末，其科技人才占比已达9.3%。中国邮储银行2019年科技人才占比远落后于其他国有银行，难以支撑总行制定的“加速科技赋能银行，打造智慧银行”的战略落地。为了缩短科技人才与战略目标的缺口，中国邮储银行系统地对各条线人才规模的未来增长进行了规划，与其他国有行对标科技人才占比，有步骤有目标地加速数字科技人才的引进和培养力度，使其数字科技人才队伍得到了壮大。2024年，邮储银行信息科技投入同比增长高达9.03%，反超交通银行，成为科技投入增速最快的国有大行。

银行名称	营业收入 （亿）	净利润 （亿）	科技投入 （亿）	IT/营收占比	IT员工数	IT员工占比
工商银行	8218.03	3669.46	285.18	4.7%	36000	8.6%
农业银行	7105.55	2826.71	249.7	0.5%	27561	3.5%
中国银行	6303.9	2527.19	238.09	6.3%	14940	4.8%
建设银行	7501.51	3362.82	244.33	-2.4%	16365	3.3%
交通银行	2598.26	935.86	114.33	-4.9%	9041	5.4%
邮储银行	3487.75	867.16	122.96	9.0%	7200	3.6%

表1  2024年六大行科技投入和数字科技人才占比情况

除了以上金融企业的案例外，其他各类企业数字科技人才占比也大体如此。数据显示，2024年比亚迪校招总人数为1.13万人，其校招的研发人员占所有校招人数的78%。据报告，当前我国人才强国战略与产业升级需求深度融合，2024年高技能人才占比达32%，较2020年提高7个百分点。校企协同培养模式创新，格力学院、海尔学院等产业学院年输送技术人才超5万人。在关键领域，芯片设计人才缺口缩小40%，工业机器人操作人才供给增长60%。

在企业数字科技人才数量迅速增长的同时，企业数字科技人才队伍的管理却面临着诸多挑战。一位国有银行高管在科技条线高级管理人才选拔会上谈到，“最近几年由于科技研发的投入和战略性项目的召开，涌现了一些拔尖的数字科技人才，这些人才最大的优势就是在他的专业领域里表现出来的卓越才能。现在要把这些人选拔到管理岗位上，每天开会、沟通，反而是埋没了这些人才的优势。但是，如果对这些做出突出贡献的数字科技人才不给予一定的职位上的认可，又体现不了足够的重视和激励。”

这位高管的谈话反映了当前企业在对数字科技人才进行管理中呈现出的一个突出问题：数字科技人才的特殊性和企业人力资源管理的统一性之间的矛盾。事实上，现在许多企业在对数字科技人才的管理上存在着突出矛盾，难以适应企业数字科技人才队伍开展的需要。

图2  数字科技人才管理中的六大矛盾

• 数字科技人才特殊的战略地位与企业统一的人力资源政策之间的矛盾

企业是一个整体，需要把各类人才平等看待，在制定人力资源政策上往往要求一碗水端平，否则就会出现公平性的问题。但是，从战略角度出发，数字科技人才对企业的战略意义要求在人力资源政策上要能体现出来，这需要重新梳理企业的人才理念和人力资源政策。

• 迅速增长的数字科技人才规模与按部就班的人力资源管理方式的矛盾

由于科技竞争的加剧，大量的科技新人加入企业，需要尽快对这些人才实行分层分类，有计划地实行相应的选、用、育、留工作，不能还按照以前惯性的节奏去处理。需要适应现实状况，要事优先，为科技人才队伍给予更敏捷的管理对策。

• 数字科技人才工作内容和性质的专业特殊性与企业内部对科技工作理解认识不足之间的矛盾

科技研发工作在企业内部属于专业性非常强的工作，知识技能的门槛很高，不像其他类的岗位工作，经过不长时间的熟悉就能分析个七七八八。因此，在企业内部金字塔式的组织结构下，科技人才经常被与其他类人才隔离开来，形成孤岛。其真正的价值和能力难以得到整个企业的理解和认可。

• 数字科技人才专业能力提升与中国文化传统里面“官本位”的理念之间的矛盾

中国文化根深蒂固的“学而优则仕”的思想，非常影响数字科技人才的能力提升和培养。在企业里，职业开展的尽头往往是做管理者。尽管有些企业也设置了管理、专业双通道，但由于评价标准和规则不完善，专业序列无法真正体现数字科技人才的价值和地位，严重限制了数字科技人才的职业开展空间。

• 数字科技人才复合型开展的需要与企业不同部门之间缺少融合之间的矛盾

企业里数字科技人才的工作离不开其他业务部门的支持，一个企业的数字化转型往往需要懂科技的人懂业务，业务部门的人员也要懂一些科技，从而打造复合型的人才队伍，这样的人才才能真正为企业的数字化战略落地给予支撑。但许多企业的组织架构和管理模式难以使数字科技人才和非数字科技人才融合在一起，影响了科技赋能作用的发挥。

• 数字科技人才在科技工作上的价值贡献与传统的绩效管理模式之间的矛盾

科技工作的成果周期往往较长，需要较多的创新尝试，工作中的不确定性也较强，工作方式上往往以项目的方式展开，而传统的绩效评价体系更强调整齐划一，其评价周期、评价标准和评价方式都与数字科技人才的工作内容和性质不匹配，无法起到应用的激励作用。

现实中我们可以看到，以上矛盾直接带来了数字科技人才管理上的问题。虽然企业认识到了数字科技人才的重要战略意义，于是先顺利获得扩大招聘规模和加大资源投入，把人才揽进来再说。但是，在没有针对数字科技人才的特殊性实施有针对性的人力资源举措的情况下，使许多企业数字科技人才的培养和管理工作遇到诸多挑战。

图3  企业数字科技人才管理挑战

缺少顶层设计和规划：数字科技人才引进企业之后，大多是以用为主，以工作为中心，人才处在“自然生长”状态。虽有培养但缺少系统规划设计，缺少长期的、持续性和针对性的系统投入。

领军数字科技人才短缺：尽管数字科技人才队伍不断壮大，但在某些关键领域和核心技术上，仍然缺少足够数量的领军人才。领军人才的成长具有偶然性。

创新能力不足：虽然数字科技人才的数量有了增加，但原创性成果的成果却没有与数字科技人才数量的增长同步，科技成果转化效率有待提高，需进一步激发数字科技人才的创新活力。

数字科技人才流失和退化严重：有些数字科技人才招进来了，缺少有效的培养和激励措施，无法发挥自己的才能，造成人才的流失。有的数字科技人才由于缺少磨炼机会，技术才能逐渐退化，转岗到了其他岗位。

数字科技人才的评价体系不科学：现有的数字科技人才的评价与其他类人才的评价没有明显的区分，很难反映数字科技人才工作的实际，难以区分出能力和表现优秀的人才与一般人才的差别，难以调动数字科技人才的持续性。

要解决上述问题，第一时间要做的是对企业的数字科技人才队伍管理的现状进行详细诊断，系统性地发现存在的问题，以便有针对性地制定科学的人才管理体系。如何诊断呢？可以使用量化的数字科技人才管理诊断体系工具，系统地对各方面召开调研。

表2数字科技人才管理体系诊断表

序号	项 目	初级 (1分)	二级 (2分)	三级 (3分)	四级 (4分)	五级 (5分)
1	是否有基于数字战略的数字科技人才开展规划？
2	是否建立了分层分类的数字科技人才的画像（素质模型）？
3	是否建立了与数字科技人才相适应的人才评价体系？
4	是否引入心理测评、评价中心等科学的人才测评工具？
5	是否用差异化的方式对数字科技人才的能力和绩效进行评价？
6	是否建立了分层分类的数字科技人才培养体系？
7	是否建立了不断迭代更新的数字科技人才知识技能测试体系？
8	是否建立内部关键数字科技人才的认证体系？
9	是否有针对数字科技人才加速成长的管培生计划？
10	职业通道的设计是否给予了数字科技人才足够的职业开展空间？
11	组织架构和职责流程是否有利于数字科技人才能力的发挥？
12	对数字科技人才的管理信息是否实现了数据化跟踪（量化）管理？
13	绩效评价体系是否适应数字科技人才工作产出和表现的特点？
14	对数字科技人才的物质和精神激励体系是否有专门的设计？
15	是否对数字科技人才的满意度和活力水平进行数据监测？
16	企业的高层是否重视数字科技人才的管理并亲自参与其中？
17	企业上下是否形成了重视科技创新和数字科技人才的文化氛围？
18	是否定期对高潜力的数字科技人才进行人才盘点？
19	是否召开长周期的针对数字科技人才的培养项目？
20	是否设计专业课题研究项目用于数字科技人才的能力培养？

以上每个题目针对的是其数字科技人才的某方面的工作，均以五级评价评分：

初级：缺少规则，偶然发生，但较混乱。

二级：有一定规范和常规做法，没有相关制度。

三级：有相关制度和标准，效果难以保证。

四级：制度和规则科学合理，执行到位，效果显现。

五级：形成体系化运作，持续完善，有力支撑企业战略。

上述诊断表可由HR部门牵头，对数字科技条线的管理者和员工进行抽样问卷调研，少部分高管人员和部分非数字科技条线的管理者也应参加。问卷收齐之后，计算单项调研内容的平均分和题目总分，基于调研数据判断当前企业数字科技人才管理体系处在什么水平。比如，如果总分低于70分，则说明需要改进的空间比较大。如果单项低于3.5分，就说明这方面是个短板。基于数字化的调研结果，一方面可以循着线索去发现存在的问题，制定相应的管理改进计划，同时，也有助于今后对管理改进的效果进行跟踪。

总之，在当前科技竞争日益激烈的环境下，对数字科技人才队伍的需求规模越来越大，其人才管理挑战日益突出。在数字科技的人才管理机制上需要开小灶，专门针对数字科技人才队伍建设制定相应的人才管理体系和举措。而实行这一工作的第一步，是顺利获得调研对问题进行界定和分析。

我们看到，系统诊断并重塑适应数字科技人才特性的管理机制，已不再是锦上添花，而是关乎企业未来生存开展与国家战略落地的关键之举。