凡事预则立，不预则废。我们在研究企业数字科技人才开展面临的问题时，发现缺少顶层规划人才队伍不达预期的关键问题。2025年是十四五规划收官之年，也是十五五规划之年。为了更好地保障企业经营战略目标的实现，取得竞争优势，企业应该紧跟国家大政方针的步伐，实行自己的人才开展规划。

国家在进行人才开展规划时，重在立足长远，宏观布局，指明方向，突出重点。而企业进行人才开展规划，应更强调与企业目标的匹配性、可操作性和对企业人才管理工作的具体指导性。

企业人才开展规划是企业实行人才管理的前提，人才管理的目标是保障人才供应，而科学的企业人才开展规划就是要把这些目标明确化。明确企业未来人才需求和人才现状的差距，找到足够数量人才和高质量人才的供应策略，确保企业战略目标的实现。企业人才开展规划应遵循一套系统的流程。

本文以Y国有商业银行（以下简称Y银行）召开人才开展规划的案例，介绍企业召开人才规划的科学方法。

Y银行在2019年制定人才开展规划之后，后续的多年里，其各家分行均在该人才规划指引下，召开多项人才开展项目。比如，定期建立后备人才库，对后备人才库进行长周期的培养活动。拿其当年数字科技人才队伍来说，相对于其他国有银行，其数量占比处在显著落后的局面。经过几年调整优化，Y银行科技人才队伍有了很大的开展，为其数字化转型战略给予了坚实的保障。这一切的成果，与Y银行所召开的系统的人才开展规划工作是分不开的。

企业如何做人才开展规划？

第一阶段：明确战略方向

Y银行2012年完成改制，成为股份制商业银行，2016年在香港IPO，其业务经过了一段高速开展期。2019年又筹备在A股上市，这标志着其开展进入了一个新的阶段。

虽然其业务开展速度远超其他国有大行，但在业务结构和人才队伍建设方面，与经过了多年开展的国有大行相比仍显落后。比如，拿对数字化转型至关重要的科技人才队伍来说，其占总人数的比例仅有1.2%，远低于其他国有大行人数的占比（4%左右）。

并且，当时各家银行都在为数字化转型召开数字科技人才的竞争，不采取非常之策，很难实现跨越式开展，其战略性目标的实现会遇到巨大挑战。

Y银行由于业务开展迅速，各个条线均感觉到人手紧缺，都希望顺利获得人才开展规划使本条线的人数规模尽量大一些，以便更顺利地实现本条线的开展目标。

而根据当时经济开展的形势和上级监管部门的指导意见，又需要适当控制人员增长的规模。

这种情况下，明确战略方向，统一共识就成为人才开展规划的重要前提。

Y银行高管层明确指出，人才开展规划应该紧扣“高质量开展”和“五化战略转型”的战略要求进行。所谓“高质量开展”，就不能靠“堆人头”来开展，因此有些靠“堆人头”开展的业务要控制人数规模，要顺利获得创新开展和数字化赋能提高效率。

Y银行提出的“五化转型”包括特色化、综合化、轻型化、数字化、集约化。数字化是核心驱动力，其他“四化”均围绕数字化展开。基于这样的战略思路，提出了人才开展规划的原则：规模适度、结构优化、素质优良、效能增长。正是在这些统一原则的指导下，人才开展规划过程中遇到的各种矛盾的解决方向才有了指南针。

结合Y银行的做法，我们认为在人才开展规划的第一阶段，可以按照以下表格中的问题来检查是否实行了明确战略方向的准备。

内容	是	否	备注
1、梳理组织的远景战略目标，明确组织各类开展事项的优先级。
2、明确组织的长期目标、中期目标和短期目标是什么？
3、要保证组织的战略实现，需要达成什么样的绩效目标？
4、明确组织的优势、不足、机会和威胁，对人才队伍的影响和要求是什么？
5、明确顺利获得什么组织议程使高层卷入，进行人才规划战略方向的明确指导？
6、用什么标准衡量人才开展规划是否满足其战略的长、中、短期目标？
7、人才开展规划落实的过程中可能面临什么样的挑战和风险？

表1  人才开展规划战略分析问题列表

顺利获得向上沟通和横向沟通，把以上六个问题的答案明确下来，才能够使人才开展规划制定和实施有一个稳固的基础。

第二阶段：人才需求与现状分析

人才需求与现状分析是确定当前人才队伍现状与未来人才需求的差距，为未来几年人才开展工作给予明确的方向和目标。

（一）未来人才需求分析

基于组织的战略和业务开展需求，人才需求分析着重讨论以下问题：

• 未来战略要求下的人才队伍结构、功能、角色和任务是什么？
• 未来三年总体人才需求的目标是什么？
• 不同类别人才队伍的数量要求是什么？
• 未来三年不同类别人才队伍的素质要求是怎么样的？
• 在考虑未来人才需求的时候，我们应该向哪些标杆看齐？

1、未来人才需求结构

Y银行在第一阶段明确战略方向的基础上，分层分类梳理既有人才队伍。按照组织负责人、专业类、销售类和操作类四个类别，明确组织内部包括组织负责人、个人金融、公司金融、网络金融等十三支人才队伍的角色，并指出这些人才队伍的建设与组织战略实现的关系。

基于前面明确的战略方向和已有人才队伍的秉赋，这十三类人才队伍对战略实现的关键程度是不同的，比如管理人才队伍、信息科技人才队伍、公司金融人才队伍等是急需增长的，而零售金融人才队伍、操作人才队伍等则随着数字化转型的进展放缓增长的步伐。

2、总体人才需求数量目标

按照上述思路，第一时间要有一个人才队伍的总体规划，基于组织的战略和对未来业务开展速度的预测，确定一个总人数的增长速度和规模。这时考虑的因素包括营业收入年均增长率、人均营业收入增长率等，按照人员增长的速度和业务增长速度的比率关系，确定未来三年人员总数规模和每年增长的数量。

这是从宏观业务增长的角度来进行的分析，除此之外，还要考虑到其他一些因素，比如未来影响工作量的因素有哪些？技术进步、法律法规、业务模式等变化对工作量带来的影响，把这些影响因素作为系数共同作用于对未来人才需求数量的测算。

3、人才需求数量分类目标

Y银行在未来的三年开展规划中提出了非常明确的战略思路和具体的路线图，比如“零售主导、批发协同、转型升级、科技赋能”，强调了各项业务在未来战略地图中的位置和重要性。其向特色化、综合化、轻型化、智能化、集约化“五化”转型的要求提升了业务战略实现的方式，其强化总部引领，风险管理、信息科技支撑的要求明确了中后台的保障重点，由此其相应的人才供给和保障方式也就不同，对人才数量和质量的需求也就不同。

图1人才需求分析过程

在战略方向的指导下，确定每类业务的未来增长目标和效率，这些内容在Y银行的各业务条线的战略规划中已有体现。在这里从对人才增长需求的角度进行进一步地梳理，对模糊的地方予以澄清。以各条线业务增长率和人均效率的标准，测算出不同类别人才队伍的需求数量。

中后台条线的人才需求与前台业务开展和总体业务开展的情况是相联系的，也按照一定的比例关系对其需求数量进行确定。

4、人才需求质量目标

Y银行在2019年时，有些业务还处在追赶其他四大行的阶段，比如公司金融业务，相应的人才基础无论是数量还是素质水平，都与竞争对手有差距。同时，有些业务是要体现Y银行的差异化和竞争优势的地方，比如其在县域经济领域的优势，其拥有的4万家网点可能带来的构建开放银行生态的机遇，这又需要一些原有人才队伍尚未具备的知识技能和素质。所以，对未来人才队伍的素质需求分析是人才开展规划非常重要的方面。

拿Y银行提倡的向特色化、综合化、轻型化、智能化、集约化“五化”转型的战略来说，就需要各级管理者在能力素质上进行转型。比如必须加强大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能等科技知识的学习，强化战略思维、系统思维、创新思维、底线思维，提升政策把握、市场拓展、改革创新、综合管理、驾驭风险、服务客户、持续学习等能力。以此为基础，构建出未来Y银行管理者的胜任力模型。

再拿其公司业务的转型升级，向综合化服务转变的要求来说，需要提升公司业务条线人才队伍的客户营销和产品设计、渠道整合能力、增值服务、数字化创新和综合化服务等方面的素质。

图2  基于公司业务战略的人才素质分析

Y银行的十三支队伍在未来的战略图景下应该具备什么样的素质水平，均按照此方法确定下来。在保障人才数量的同时，进一步使人才的质量达到人才规划战略的要求。

5、对照标杆企业的人才标准照镜子

在基于未来战略需求的纵向预测确定未来人才需求的数量目标和质量目标的同时，还需要与同业标杆企业横向对照，用来修正预测值。

Y银行当时的业务增长速度明显高于其他四大行，按照业务增长的速度预测未来人员规模时，必然使人员增长的速度也会较快。同时，在进行同业对比时发现，相对于同业标杆企业人均效率指标上偏低，这不符合Y银行高质量开展的战略要求，这就要求不能完全按照业务增长率这个单一指标来确定人员规模增长速度。考虑到人均效能指标，应在预期的人员增长规模上放低一些速度。这样倒逼Y银行的各项业务在开展过程中采用科技手段、创新流程的方法，达到满足业务开展的目的。

除人员总量上进行横向对比外，人员结构目标上也是如此。经过横向对比分析，会发现管理职位占比明显低于同业，未来则需适当增加管理人才选拔和培养的速度。零售人才队伍明显高于同业，且人均效能低于同业，则要在未来的人员结构中合理地调低零售人才队伍的人数占比。

基于这些量化数据的分析，使Y银行的人力规划决策更加科学合理，符合战略要求，避免了决策的主观性。

（二）人才现状分析

人才现状分析主要包括现有人才队伍的数量和素质水平两个方面，包括不同类别人才队伍数量结构、人口学变量分析、知识技能水平、经验、胜任力水平等。

1、人才数量现状分析

（1）现有人才队伍对未来战略的支撑力分析

Y银行分析了过去三年来人员总量的变化趋势以及各类人才队伍的趋势变化情况，发现除了数量上难以满足未来战略开展的需要外，还有一些人才是从过去非金融专业转到金融专业的人才，这使得Y银行在与同业竞争中专业度处于落后状态。尽管Y银行加大了招聘的力度，但人才可用性上仍然捉襟见肘。

（2）现有各类人才队伍在不同水平不同区域的占比

同时分析各类人才队伍结构占比情况的变化。顺利获得这样的分析，并与同业组织进行对照分析，能够清晰地看到，零售金融队伍、操作岗位人员队伍以及运营管理等职能人才队伍占比较大，而对于转型开展所急需的信息科技、网络金融和资金资管等人员处于紧缺状态。

尽管各个条线都觉得人不够用，顺利获得这样的分析让高层能够更清晰地感知到，哪些需求才是更关键、更紧迫的。

图3人才现状分析示意图

（3）人才招聘效率分析

顺利获得人才招聘的效率分析，可以分析Y银行顺利获得招聘外来人才补充空缺岗位的效率。Y银行为了适应业务快速开展的需要，已经加大了招聘的力度。比如，虽然四大行的人才补充很少一部分才会顺利获得社会招聘来进行，主要是顺利获得从校园招聘端进行从头培养。而Y银行由于仅顺利获得校园招聘难以满足当前业务开展需求，因此召开了大量的社会人才招聘工作。

经过量化分析，按照现有招聘能力，会得到不同序列不同人才现在补充数量，这些就可以对比，人才的引入能否跟得上未来人才增长的需求。比如，尽管人力部门已经加大了信息科技人才招聘的力度，但按照未来的目标，仍然还是不够的。

（4）人才培养周期分析

人才成长是有周期的，比如对于管理人才的培养方面，培养一名基层管理者的平均周期是5-7年，培养中层管理者的周期是7-10年，这决定了管理者的缺口需要多长时间、靠什么方式得以弥补。比如，数字化转型的需求需要科技领军人才，一个科技领军人才的培养周期怎么也得十年以上。临时从市场上招聘所有的科技领军人才是不现实的，企业必须要未雨绸缪才行。

（5）人才流失程度分析

对人才流失情况的现状分析属于人才出口方面的分析，也是分析供给和需求之间是否平衡的重要部分。有些类别的人才流失率高，有些类别的人才流失率低，这对人才供给能力都会产生不同的影响。

（6）人才退休因素分析

每年会有多少人才退休，甚至内退，也是人才出口分析的一个方面，也要纳入到人才供需平衡分析之中去。

基于以上分析，可以量化计算出每年企业能够为各级各类岗位供给人才的能力。在现有人才数量的基础上，可以得到我们需要进一步弥补的人才差距。我们大概可以用类似下面的公式，量化出未来人才需求的差距。

人才差距=需求人数–现有人数-招聘人数-培养人数+流失人才+退休人才+其他因素

2、人才质量现状分析

前面人才数量现状的分析是从数量上进行盘点的过程，除此之外，还要在人才质量上进行盘点。

Y银行的管理人员本身数量上存在着缺口，同时，现有的管理者队伍中，有一定比例的人才是难以胜任未来战略的需求的。要确认当前队伍中胜任人才的比例，需要借助于人才盘点工具对现职人员的素质进行盘点。

现有人才队伍的盘点按照以下步骤进行：

（1）确定人才队伍的胜任力模型

要进行人才盘点，第一时间需要基于未来的需要建立人才队伍的胜任力模型，明确人才队伍的素质标准。

Y银行在人才规划项目中，分别建立了一级分行行长、二级分行行长和支行行长的胜任力模型，这些模型在人才队伍现状盘点和后期的人才库建设过程中，发挥了根本性的作用。

除了管理序列外，各专业序列也需要分层分类建立起任职资格体系。Y银行根据开展战略和流程改革需要，构建科学合理的胜任力模型，以品德、能力、贡献为导向，明晰不同类别、不同层级、不同开展阶段人才评价标准和参数体系，建立集岗位任职资格评价、胜任力评价和绩效考核为一体，定性与定量结合、静态和动态平衡的人才综合评价机制。

（2）选择科学、合理的盘点工具

建立起胜任力模型之后，采用多工具（如能力测评、业绩履历分析、360度评估）、多方法（如业绩评价、结构化面试、案例讨论）、多维度（如知识技能、经历、胜任力、职业动力、职业性格）的方式，对现有人才队伍进行量化评估，以此得到当前人才队伍能够胜任岗位工作的比例。

（3）人才盘点过程实施

不同层级、不同类别的人才队伍盘点的方式方法会有不同，对于是否需要盘点？谁来盘点？什么时间盘点？如何盘点？盘点什么内容？需要进行差异化的设计。

高层级人才、关键人才队伍是重点盘点对象，甚至需要拿到组织整体层面，以盘点项目的方式来进行。需要创建项目组，设立评审委员会，采用笔试、面试和情景模拟等多种评价工具和方法来进行。

对于基层人才队伍，由于人员规模较大，往往借助于现有的人力资源基础数据、绩效管理信息、培训信息、上级主管评价、360度评估信息，再借助于适用大批量评估的能力测评工具来进行。

如果发现当前人才队伍中只有90%的人符合战略对人才队伍的要求，那么我们在人才缺口的公式中还要加上这部分的数量，才能真正达到满足未来人才数量和质量的需要。而很多企业会忽略这部分的工作，仅仅从数量上考虑人才差距分析。

第三阶段、制定人才行动计划

制定人才行动计划的目标是解决人才需求的差距，包括两个方面的任务，一是制定为了达成人才规划的目标需要采取的人才开展策略，二是要直接召开一些直指人才差距的人才项目或者人才工程。

（一）制定人才开展策略

解决人才需求的差距，需要在当前人才管理体系的哪些方面发力，是制定人才开展策略需要考虑的问题。当人才管理体系的某些方面成为未来人才需求满足的障碍时，就应该成为人才行动计划的方向。这包括了人才管理体系中的政策、制度、流程、资源等多个方面。

Y银行在人才现状分析过程中，发现现有的人才队伍结构与未来人才需求不匹配，各条线人员配置政策多是平均用力，未体现未来的战略导向。组织层级过多，人才缺乏流动机制，影响了人才价值的最大化和人才成长的过程。因此，“优化人才资源结构配置”便成为其满足未来人才需求的一条重要策略。

为了使一项人才行动计划落到实处，避免成为仅仅是思想指导性的文字描述，使其具有可操作性，需要对其按照下表来系统设计（见下表二）。

 

优化人才资源结构配置行动计划
发起人	人力资源部	持续时间	XX年9月1日-12月1日
发起原因：当前人才队伍结构不合理，与未来战略不匹配；组织层级过多，存在人才浪费情况；人才缺少流动性，影响人才多元化能力开展。顺利获得人才行动计划，把战略性人才配置到关键条线、一线部门，使人才结构扁平化，打破信息层级传递瓶颈，充分利用人才价值。使机关人员与一线人员流动起来。
行动计划目标	优化相关人事政策；对现有人员和岗位进行调整；建立人才流动机制。
障碍因素及影响	各部门及条线工作量大，需要人手；人才扁平化，有些职务不好处理；机关人员不愿意到一线。
原因分析	缺少战略共识；组织架构不支持；观念未及时转变；缺少人才流动机制；激励体系不够完善。
预期产出	优化人才资源配置政策；机关人员精减整合，一线充实人员；机关与一线人员轮岗机制；首批人才挂职流动实施；人才流动与轮岗培养机制。
行动计划小组 负责人： 成员：
具体行动
行动举措	关键产出	完成日期	负责部门	资源保障
1、
2、
3、
4、
5、
…

表2 人才行动计划模板（示意）

除优化人才资源结构配置方面的策略外，对于紧缺的高级专业人才，除自己加速培养之外，Y银行制定了“中高端人才和急需紧缺人才引入策略”。该策略旨在建立多元开放的人才招聘渠道，完善人才引进机制，对标市场薪酬水平，实施差异化的激励保障机制，完善绩效考核和劳动合同管理，加大从外部引进信息科技、数据治理、数据分析、模型开发、资金资管、行业研究等领域紧缺专业人才。

同时，Y银行在还从优化人才管理体系的角度，制定了“加强人才培训体系建设”、“畅通员工职业开展通道”、“健全人才评价使用机制”、“优化改进薪酬分配机制”等人才开展策略，弥补人才管理体系的短板，使后面的各项人才工程计划有了实现的基础。

（二）设计各项人才工程

如果说人才开展策略是打地基，各项人才工程就是直接建设起各方面的人才大厦。也就是缺什么，补什么，有目标、有计划、有步骤、持续地打造各级各类关键战略人才的供应链。

1、领航人才工程

这是针对经营管理序列打造的经营管理人才工程。按照未来的管理队伍人才需求和现有的管理人才队伍分析，一方面现在的各层管理岗位还存在着空缺，未来的业务规模增长也要求增加管理岗位的数量，同时，管理者队伍的素质水平尚不能达到未来战略的要求。

为此，Y银行为打造高素质人才队伍，推进实施“领航工程”。按照管理者人才队伍缺口，分类建立高级管理人才库400人，中级管理人才库5000人，基层管理人才库18000人。以三年为周期，按照与现职管理者人数一定比例关系建立起各级人才库。年龄、学历和经验等硬件要求和胜任力模型为标准的软性要求均要达到目标岗位的战略要求。

为了实现这样的目标，总行牵头进行顶层设计，高级人才库由总行人力资源部牵头实施，中级管理人才库和基层管理人才库由总行定规则和制度，分行参照总行的做法逐层实施。

为了提高实施的科学性，保障实施效果，分类建立管理人才的胜任力模型与任职标准，配套建立专业测评技术体系，增强管理人员选拔的科学性、精准性和规范性，切实选拔出忠诚干净担当、能力和实绩突出、岗位历练丰富的人才，使成熟型人选、培养使用型人选和潜力型人选形成合理的梯次结构。

成熟型人选可以马上上岗，补缺岗位或替换现职部分人员。对于培养使用型人选和潜力型人选，则设计针对性地培养方案，加速培养。根据不同层级管理人员特点，分类制定培训培养计划，利用干部培训组织、知名企业和大学，多渠道、多方式培养，按需施教，提高培养成效。

在人才开展规划落地的过程中，总行级及各分行按照既定方针，每年对各层级的管理人才库进行进库选拔、过程培养和提拔任用，使Y银行的干部人才队伍在一种科学、流畅的机制下运作，为其战略目标的实现给予了强有力的干部人才队伍保障。

2、金融科技人才工程

经过人才需求和人才现状分析，Y银行对其金融科技人才的缺口有了更加明确的认识。以前只是知道人才不够用，但是不够用的程度有多大，每位管理者还是不清楚的。现在有了人才开展规划的数据支持，在很多方面扭转了现有的做法。顺利获得金融科技人才工程的方式去实现支撑Y银行四化转型的关键人才队伍。

Y银行以提升将业务与科技相融合的能力、自主研发能力、大数据治理应用能力为核心，培养造就一支紧跟金融领域科技前沿、具有较强研发实力和创新活力，能够支撑和引领Y银行创新开展的信息科技人才队伍。未来需要选拔培养总行级科技领军人才30名、科技核心人才150名，科技骨干人才1000名。

金融科技人才哪里来？Y银行采用了4B的人才获取方式：Buy（引进）+ Build（内培）+ Bind（留才） + Borrow（外借）。

图4   4B策略打造人才工程

（1）加速引进科技人才队伍。拓宽选人用人视野，加大人才选拔和引进力度，针对信息科技、数据治理、数据分析、模型开发等领域，快速补充战略实施所需的核心能力缺口，重点引进高端专业领军人才。对于软件研发、数据分析等需求量较大的人才，探索采用收购、合作等方式整体引进。

（2）加强科技人才培养。实施“人才+项目”的培养模式，顺利获得重点工程、科研项目和信息系统开发等实践，集聚和培养一支科技创新团队。创造条件支持科技人才参加专业培训和学术研讨、召开合作研究，着力培养科技管理专家。选拔具有专业背景或高潜质的中青年科技人才到重点业务领域工作，培养一批创新型科技人才。

（3）发挥科技人才作用。健全科技服务体系，完善科技人才流动和利益保障机制。组织科技人才召开专题研究，促进科技引领企业转型开展。搭建聚集科技人才平台，建立产学研合作的有效机制，促进科技成果转化。 

（4）完善评价激励措施。建立科技研发成果评估机制，完善科技成果奖励制度，遴选能力突出、认可度高的金融科技人才予以奖励、晋升和重用。

除了金融科技人才工程外，Y银行根据人才需求和人才现状的差距，同样制定了“专业金融人才工程”和“营销人才工程”等项目，把对未来战略起到关键作用的人才队伍拿到组织战略层面进行规划、设计和执行。同时，对于没有纳入到人才工程的人才队伍建设内容，也在人才开展规划的指导下有序召开。

第四阶段：保障人才行动计划顺利实施

在人才开展规划制定的过程中，就应对如何保障规划落地的条件加以落实。包括相关的人、财、物能够到位，人才开展规划的内容能够在组织上下进行充分地传达和沟通，角色分工明确，也包括监控各项人才开展行动计划的进展和里程碑，以保证人才开展规划真正能够落到实处。

Y银行把人力规划方案的落实作为支撑组织战略的关键举措来抓，要求各级组织、总行各部门高度重视人才开展，充分整合、利用现有人才资源，厘清责任分工，分级分类落实，系统推进人才队伍建设。

Y银行建立起人才开展目标责任制，压实各级管理者的人才管理直接责任，特别是各级一把手要切实履行好干部人才工作的第一责任。把人才规划工作成效纳入到各级单位领导班子考核目标中，变“软任务”为“硬指标”，并作为干部选拔使用的参考因素。

Y银行建立健全上下联动、齐抓共管、协调高效的工作推进机制，形成党委统一领导，人力资源部门牵头抓总，业务部门各司其职、密切配合，全行广泛参与的人才管理工作新格局。总行统筹政策性、引导性、管控性及保障性制度的研究制定，各级组织结合实际情况细化实施。

各级组织人力资源部门负责牵头落实本级组织人才开展规划，制定各项人才开展具体政策和措施，实施重点人才工程，规划和搭建各类人才成长与开展平台，检查与监督各业务条线人才开展工作的落实情况。

为了把人才开展规划工作落到实处，建立起监测机制是非常重要的一环。Y银行建立起了人才规划动态调整与监测评估机制，总行牵头各级组织对人才开展规划实施情况实行定期通报和年度评估，根据战略定位和开展实际适当合理调整目标和规划。

建立人才工作督查制度，总行定期对重点人才工程实施和重要人才工作任务落实等情况跟踪督查。各级组织要总结推广在实践中创造的先进经验和成功做法，切实把人才资源开发、使用、配置贯穿于推进全行战略转型的全过程，有助于人才规划的全面落实。

在对人力开展行动进行监测时，可以重点从以下方面召开工作：

• 以仪表盘的方式显示各项人才行动计划的进展与预期的差距
• 以季度为周期对人才行动计划进行回顾
• 审查跟踪各组织人才规划工作的进展、里程碑、指标和目标
• 对责任领导、人力负责人、项目经理、经办员工等进行访谈，深入分析各项工作趋势动向
• 根据新的趋势和指标的变化对计划进行调整和优化
• 总结整理人才开展规划进展的信息，定期向高层领导汇报。例如，人力规划实施效果及对组织战略的影响，赢得高层对人力规划工作的价值认可

第五阶段：人才开展规划后评价

人才开展规划是一个持续的过程，一个周期结束以后，应该对其执行情况和效果进行总体的评估，并为制定下一个计划给予有价值的指引。

如何进行后评价呢？

第一时间应该访谈组织高层领导和各级领导，从战略支撑的角度听听他们对过去一个周期人才开展规划的反馈和建议。

其次，是对人才开展规划的各项行动计划，包括各项重点策略和人才工程的结果进行评估总结，哪些达成了目标？哪些尚有差距？有哪些经验教训可以总结？

第三，分析一下是否存在尚未关注到，但是对未来组织战略又非常重要的领域？是否在未来应该纳入其中来？在规划执行过程中有哪些意想不到的事情出现？对组织产生了什么样的影响？

第四，总体评价以下人才开展规划的目标是否实现：预期的各级各类人才队伍的建设是否达到了目标？是否对组织战略起到了应有的支撑作用？原有的衡量指标是否存在偏差，是否未来需要调整？

从多方面收集信息以后，再采取正式的方式向高层领导进行系统汇报，为下一步新的人才开展规划的制订打下基础，赢得支持。

（注：文中Y银行相关内容是根据qy球友会(千亿)公司咨询案例编写，与实际客户情况并不完全相同。）